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Entrevista: Mariano Vazquez “Un coach en el call center”

 

Mariano Vazquez “Un coach en el call center” En esta entrevista, Mariano Vazquez, Director de Intercoach Group, nos cuenta sobre su trabajo como coach en el mundo de los call centers, además comparte con nosotros su propia experiencia de cómo lograr que las acciones de capacitación sean perdurables en el tiempo.

Mariano Vazquez, sobre la sostenibilidad en el tiempo de los conocimientos adquiridos durante la capacitación: “Cuando hablamos de capacitación, principalmente en lo que se refiere a habilidades blandas (desarrollo de comunicación, liderazgo, trabajo en equipo, etc.) la recomendación es que las puedan tangibilizar en un proyecto que permita a los colaboradores encontrar una línea conductual entre lo que aprendieron y la práctica”.

 

CCN: ¿Cuál es la metodología que emplean en Intercoach Group para realizar capacitaciones? ¿En que se diferencia del formato “tradicional”?


 

Mariano Vazquez: Si bien en Intercoach Group trabajamos desde hace diez años en programas de formación y capacitación, en las últimas experiencias, observamos que las actividades de capacitación tradicionales al estilo talleres, producen beneficios que no se sostienen en el tiempo.

Concretamente en un curso de una o dos jornadas, si bien las personas pueden internalizar los contenidos, al cabo de un tiempo por causa de la inercia o de la misma cultura empresarial, vuelven a repetir los comportamientos previos a la capacitación, generando la percepción en las empresas, que los recursos económicos fueron mal invertidos. Esta observación nos llevó a implementar una metodología diferente, que durante el último año nos dejó tres experiencias muy positivas.

 

CCN: ¿De que se trataron estas experiencias?


 

Mariano Vazquez: Una de ellas, fue en Colombia, donde trabajamos con un Centro de Contactos que nos convocó para generar un cambio en sus mandos medios, en el cual empleamos la metodología propuesta en el libro de mi co-autoría: Hacia la Zona D, procurando ayudar a los mandos medios para que hagan las veces de facilitadores.

Las otras experiencias fueron en dos empresas de Argentina, una dedicada al rubro tecnológico y la otra a seguros generales.


 

CCN: ¿Cómo plantearon esta transformación de “supervisor a facilitador” desde la formación?


 

Mariano Vazquez: Tomemos el caso de la aseguradora, que cuenta con un staff de doce supervisores en distintos sectores del call center (supervisión de campañas, quality monitor, etc.). Si bien los resultados que tenían antes de la formación eran buenos, se identificaban problemas de liderazgo, de comunicación y de trabajo en equipo.

Pusimos en marcha un programa que se llama Desafío cuyo objetivo es transformar a los supervisores en facilitadores; mediante la aplicación de diferentes disciplinas que promueven el desarrollo de habilidades específicas necesarias para el puesto, estimulando las competencias y favoreciendo la colaboración. Sintetizando, fundamentalmente lo que permite la metodología es tangibilizar y llevar a la práctica diaria las nuevas herramientas, haciendo posible medir los resultados de la formación y el ROI de la misma.


 

CCN: ¿De qué manera viabilizaron en la práctica lo aprendido?


 

Mariano Vazquez: Cuando los participantes ya habían adquirido herramientas, les pedimos que desarrollaran un proyecto enfocado a un área de mejora dentro del call center. En esta empresa, había muchas oportunidades de mejora: bajar índices de rotación, mejorar el clima laboral, disminuir índices de inasistencias, incremento de llamados, entre otros parámetros que querían optimizar.

Más tarde, surgió la inquietud de realizar un proyecto por cada supervisor ya que se trataba de áreas distintas, esto ya evidenció mejoras que impactaban en los demás sectores.

Finalmente acordamos con los supervisores desarrollar un proyecto integrador que involucrara a todos los proyectos y que le permitiera al gerente tener no más de cuatro métricas para observar como iba mejorando y creciendo ese call center.

Haciendo un paralelismos con el capitán de un barco, lo que les planteamos es imaginar el funcionamiento de un transatlántico, donde si bien el capitán está al tanto de lo que ocurre, tiene gente responsable que le va informando que todo está en línea. Así fue como surgió un proyecto unificador, que logró cuadruplicar la efectividad y, reducir considerablemente los niveles de rotación.

Para asegurarnos la viabilidad de este proceso, hacemos seguimiento y acompañamiento a cada participante, para que pueda identificar que le está faltando para poder poner en práctica lo aprendido, descubriendo nuevas formas de ser y de hacer.


 

CCN: En líneas generales, ¿Cuan entrenables considera que son las competencias y habilidades cuando una persona naturalmente no cuenta con ellas en un grado muy elevado?


 

Mariano Vazquez: Para responder a esta pregunta, me voy a basar en una metáfora expresada por el Psicólogo Humanista Carl Rogers, el cual siendo niño se asombraba de cómo unas papas amontonadas en un oscuro almacén de la granja donde vivía, hacían surgir de su interior, pequeños tallos que crecían buscando la poca luz que entraba por una pequeña ventana.

Si en una papa –un tubérculo tan rústico– reside una fuerza y una potencialidad que le lleva a cumplir su pleno desarrollo, ¿no va a existir en el ser humano –situado en la cúspide de la evolución– una tendencia similar? ¿Vamos a ser menos que una papa?

Por lo menos, pienso que no y desde ese lugar considero que las personas (en este caso los supervisores) poseen la capacidad, para entrenar las habilidades, que los transformará en facilitadores.

Son muy pocos los casos de personas que manifiestan no querer aprender y transformarse, ya sea porque están bien como están o no lo creen posible.

Así, podríamos entender al coaching como el proceso que ayuda a las personas o equipos a llevar a la práctica todo su potencial. Por el mero hecho de existir, todos los individuos y todos los equipos tienen potencial.

En nuestra experiencia en Intercoach Group, trabajando con organizaciones desde hace más de 10 años, hemos ido descubriendo que las personas están abiertas al cambio y la transformación, si lo van viviendo de manera gradual y se les permite ir incorporándolo de una forma que no produzca reacción.

Al igual que la papa tiende a desarrollar sus brotes, las personas estamos llamadas a desarrollar nuestras potencialidades viviendo de forma integrada.


 

CCN: Retomando el Programa Desafío que desarrollaron en los call centers ¿Cómo fue la experiencia de trabajar en Colombia?


 

Mariano Vazquez: Trabajamos en un call center ubicado en la ciudad de Pereyra. A lo largo de cuatro meses de trabajo, los directivos del call fueron plasmando como habían logrado llevar a los agentes hacia la zona D.

 

Para aclarar de qué se trata la zona D, imaginemos cuatro zonas en las que podemos encontrar a las personas que se desempeñan en un centro de contactos. Tomando como eje la productividad y la calidad, designamos a la Zona D como aquel lugar donde la gente se encuentra a gusto.

Los trabajadores que se encuentran en la zona A: son aquellos que tienen baja calidad y productividad. Puede tratarse de un ingresante o de alguien que ha sido mal reclutado.

Los que está en la zona B, son aquellos que están bajos en productividad y bien en calidad, en la zona C son los que tienen baja calidad pero están bien en productividad y quienes están en la zona D, tienen un porcentaje alto en productividad y calidad.

Con este concepto, dotamos a las organizaciones de un mapa que les permite reconocer primeramente en que zona se encuentran y de ahí permitirles elegir un punto de destino y algunos caminos alternativos para “Alcanzar la Zona D”.

Luego del programa realizado en Pereyra con Team Leader, Supervisores, Coordinadores y jefes de área, se obtuvo una mejora del 400%, las cifras hablan por sí mismas del cambio logrado. (ver gráfico 1 ).

 

 

Gráfico: 1

Productividad

 

 

CCN: ¿Cuál fue el mayor desafío que representó este proyecto para Intercoach Group?


 

Mariano Vazquez: Para nosotros fue todo un desafío romper con el paradigma de la generación Y. Sabiendo que el grupo no superaba los 25 años de edad, pensábamos que nos encontraríamos con jóvenes en proceso de definir que quieren hacer de su futuro, en cambio lo que descubrimos fue a un grupo de profesionales hambrientos por incorporar herramientas, que les permitiera profesionalizarse y hacer su desarrollo laboral.

Jóvenes con un nivel evolutivo muy diferente a los que normalmente reconocemos en esta región de América del Sur.

Me encontré con madres de 19 años sostén de familia, jóvenes de 18 años que habían pasado de la marginalidad al trabajo, que por una cuestión cultural de donde viven se enfrentan a una realidad muy fuerte a muy corta edad.


 

CCN: Para concluir, ¿ Qué les recomendaría considerar a las empresas que necesitan encarar un proyecto de capacitación / formación ?


 

Mariano Vazquez: Cuando hablamos de capacitación / formación, principalmente en lo que se refiere a habilidades blandas (desarrollo de comunicación, trabajo en equipo, liderazgo, etc.) la recomendación es que las puedan tangibilizar en un proyecto, que permita a los colaboradores encontrar una línea conductual entre lo que aprendieron y la práctica.

El porqué de la sugerencia se basa en nuestras experiencias anteriores, cuando al volver a una empresa que recibió capacitación a los dos o tres meses y preguntar a los gerentes que utilizan de todo lo que aprendieron, la respuesta la mayoría de las veces es: “poco” ya que el día a día los sobrepaso y no pudieron aplicar lo aprendido.

 

Entonces, lo que nosotros hacemos es por un lado acompañar, (de hecho hay mucho coaching individual) porque cada persona al querer aplicar esto, se encuentra con problemas diversos de índole personal, entonces todos esos quiebres que tienen en el día a día lo conversan con nosotros que podemos enseñarles de que manera destrabarlos. Esto, en un acompañamiento de 6 meses, la gente adquiere un hábito.

Los especialistas dicen que tanto para poder incorporar un hábito como para erradicarlo hacen falta por lo menos tres meses, ya sea en lo laboral como en cambiar hábitos alimenticios o iniciar una actividad física. Es necesario que el cuerpo se vaya acostumbrando y lo incorpore en el día a día sin sentirse sobrepasado.

Pasa lo mismo con las empresas, hay que ayudarlos a desarrollar un hábito, estar atento a lo que va ocurriendo, acompañarlos, corrigiendo y llevándolos a algo que para ellos sea objetivo, medible y si eso se traduce en un proyecto interesante para la compañía, se puede medir y sostener en el tiempo.

 

 

Fuente: http://www.callcenternews.com.ar/index.php/reportajes/reportajes/758-mv

 

 

 
 

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